案例描述：

我們公司是一家多元化集團企業，我所在的單位是集團下面的分公司，大概有300多人，最近集團正在進行年度人力盤點，總部要求每個分公司確認內部的關鍵人才，并根據各單位的實際情況對關鍵人才進行規范管理，我們分公司從來沒有對人才層次進行過梳理，更不知道怎么管理，這個問題比較深奧，請各位大咖幫忙出出主意。

牛人分享：

前言：

何為”關鍵人才“，是某個人，還是某些人？實際工作中，企業有決策層、管理層、執行層、操作層，每一個層面，每一個工作流，都應該確定關鍵人才和關鍵團隊，才能保證公司戰略的有效實施和完成！

如何確定企業的關鍵人才？

在自己的工作經歷中，個人認為，按照工作流程、關鍵業務流程來識別關鍵人才是最合適的！用排除法、對比法等等確定關鍵流程，進而再進行關鍵人才梳理。在確定關鍵人才方面，需要有以下幾個關鍵參考因素：

1、稀缺性。勞動力市場、人才市場，不管這個人才處于什么級別，在市場中很難獲得，很難招錄到公司來，而公司又很急需這類人員，可以判定為關鍵人才。

2、重要程度。公司這名人員對公司來講很重要，不管是在管理層面、市場銷售層面、具體執行層面，只要缺了他，公司就不能正常運行，或者在運營指標中會有重大損失，可以判定為關鍵人才。

3、工作的復雜程度。這個職位，這個工作可能不太重要，人員錄用也不稀缺，但是，對于公司來講，工作復雜程度較高，涉及面較廣，這個職位人員編制一旦出現空缺，公司整體運行的協調、計劃、管控會出現較大問題，也可以判定為關鍵人才。

對于識別關鍵人才，一定要以企業自身為出發點，結合市場人才的供求狀況來分析。如何管理關鍵人才？因為企業的性質、所處行業、規模、發展階段各有不同，所以對于關鍵人才的識別和管理也是有階段性的！下面分享一些共性的方法和途徑，和大家一同分享！

1、關鍵人才，不是個人，而是一個流程團隊！

通過關鍵流程的識別，一定要打造流程團隊，越早越好！因為團隊是人組成的，人是有流動性的！所以，團隊建設和團隊精神、團隊合作應該成為企業文化的重點！

2、關鍵人才，重在培養和留用

現在什么最貴？當然是人才，雖然喊了很多年了，但是實踐中并不盡如人意！除了物質刺激外，對于關鍵人才，則需要諸如共同愿景、授權、名譽、各項技能培訓等等。繼任者計劃，使我們發現和培養關鍵人才的手段之一，以物質為基礎，精神為刺激，留住關鍵人才，通過授權、信任、給予成長空間，使企業在關鍵人才的使用方面游刃有余！

3、關鍵人才管理，因材施教，因人而異

關鍵人才，在很多方面是不具有同質性的，每個人都有自己的個性特征和優劣勢！根據不同的關鍵人才，建立不同的人才培養方案，能使得我們的工作事半功陪！人才的使用，是發揮其長處，避其短處，適才適崗！

總結：

關鍵流程梳理和確立，是識別關鍵人才個人及團隊的基礎！經驗判斷法，會起到一定的作用，但是經驗永遠是相對的！只有在確定企業關鍵業務和職能、流程的基礎上的經驗才是可靠的！另外，關鍵人才的培養和留用是長期性工作，短期的激進，只會為他人做嫁衣！

（一）根據二八原則來推定

企業關鍵人才即企業的核心人才，核心人才如何確定？一方面是根據企業的組織架構的崗位編制，根據崗位工作性質在整體組織架構中所產生的價值與重要性決定；另一方面是根據企業的用人標準來判斷何種類型的人才是企業需要的人才，這類人才是適合企業重點培養的人才。每家企業、每個團隊都有他的核心人員，核心人員所占比例并不大，但就因為這少數的核心人員就能帶動整個團隊的發展，引導團隊向目標前進。

所謂核心人才，我的理解就是企業在發展過程中可以全力以赴地為企業創造價值，核心人才有著高超的專業技能及優秀的職業操守，而且這類人才只會跟進企業的發展方向而努力，認同公司的企業文化，認同組織的發展觀。通常，

核心成員只占企業人員的20%左右，往往是這20%的核心人員為企業創造80%的效益，所以我們把這20%的人才定為企業的核心人才或關鍵人才。

一、企業核心崗位的確定；什么是企業的核心崗位？就是此崗位不能正常運作的時候，將會影響公司整體效益或者說是影響其他崗位的效益等，而且這個崗位在日常工作中都處于一個非常重要的位置，一般情況下，公司的領導都是非常重視這類崗位的。HR負責人要做的就是將公司適合企業培養的人才放到核心崗位上，再進行適當的培訓及輔導，讓其發揮潛力，展示自身才華，實現企業共同成長的目標，達到合作雙贏結果。

二、核心人才的界定；由于核心人才具有比一般員工更強的競爭性，尤其是在職場上倍受歡迎，所以作為企業管理來說，必須得建立有利于核心人才發展的晉升通道或合作方式，以其留住核心人員。而且在企業內部并非每位員工都可以做到的，所以企業要管理好這幫核心人才是首要解決的問題，否則就是增強你的競爭對手。根據企業自身的條件也實際情況，界定核心人才的同時，首先得確定所謂的核心人物是否認同公司的企業文化，是否屬企業想發發展的人才或是想要培養的人才。

1、認同公司的企業文化，忠誠企業，并愿企業共同成長；員工認同公司的企業文化很重要，實質上公司的企業文化說白了就是老板文化。作為公司的一員，如果不認同你老板的觀念，那就趁早走人了得，否則就是雙方見面就別扭，工作嘛，何苦要把自己弄得這么不開心。當企業領導在選擇關鍵人員進行培養時，也要注意對方是否愿意接受你的好意，他是否愿意跟著共同企業成長，這是需要雙方都有意愿才能有好結果的行為，再者企業只是一廂情愿，最終就是人財兩空。

2、有自我學習的能力、上進；一般而言，好學上進的人員心態都是比較正能量，這類人員很少會產生負能量的消極行為，所以他們不管在哪里都會受到大家的歡迎。在職場上除了工作之外，更多的是會自我學習與提升，所在他們在職場上晉升也比較快。

3、愛崗敬業，不計較得失„„；認同公司企業文化、有上進心并自我學習的能力強，僅有這兩點還不能完全得到領導的賞識。能做領導的都不是吃素的，在確定是否將你訂為公司的核心人員時，‘’還得要進行綜合評價與關注其日常

工作態度，工作態度非常重要。我的領導常跟我們說：能力不足可以通過培養來提升，學歷不足可以利用業余時間去充電把學歷補回來，唯獨心態只有靠自己調整的。性格確定人生，態度確定未來，但對工作的態度是培養不出來的。所謂江山易改，本性難移。

三、核心人才的管理；前面我們有說到“企業要管理好核心人才是首要解決的問題，否則就是幫助競爭對手培養人才，幫助競爭強大團隊。“既然是公司的關鍵人才、核心人才，那就得相辦法把這個核心團隊管理好，把他們留在公司，為企業創造價值，為社會做貢獻。企業人力資源應做好人才的“選、育、用、留”，對于公司核心人才得就要“留”，企業應如何留人，大家都知道的，大的方向都是那幾點。

1、職業發展平臺； 較初級的核心人員對，企業應給他們規劃好職業發展方向及晉升通道，讓員工清楚自己將來可以往什么崗位晉升，員工的目標才能為公司奮斗，為自己的目標而奮斗。中高層管理人員或是技術人員，他們的崗位在企業已經處在頂端或是靠頂端了，甚至有的已經是去到天花板的位置，在晉升方面可以考慮兼管或兼并的方式，擴寬高層核心人員的管理范疇，以增加其收入。職業發展平臺得根據不同的階段的人員，做出不同的安排，但前提是對這幫人員要有吸引力，他們有興趣才能達到企業的目的。

2、制度約束； 企業每家企業內部都會有那么幾位或幾十位關鍵人物，他們掌握著公司的核心信息、核心資料、業務等 ，若他們的離開則會給公司帶來一定的影響，所以很多企業都會與員工簽訂競業協議，目的就是約束員工在離職后，不能做有損原工作單位之業務等現象。

3、物質激勵結合精神激勵；物質激勵與精神激勵不用我說，大家都懂的，提高薪酬福利待遇，領導給予榮譽稱號及會議表揚等等，獎勵的形式有很多，用人單位選擇一些適合企業當前情況的獎勵方式就行。

4、股票期權；這一般用在高層的核心人才，讓員工成為公司的股東之一，成為公司的老板之一，只有這樣員工才能盡心盡力為公司創造價值。否則永遠都是打工的心態，打工都是盡力而為或者是應付式的工作，但自己是老板就不一樣了，對工作都會全力以赴，而非盡力而為。

（二）核心競爭力決定核心人才

要想確定一個企業的關鍵人才、核心人才，首先要看的就是這個企業的核心競爭力是什么，核心競爭力決定了誰是核心人才。

打個比方來說，好比一個人，人是由四肢軀干、五臟六腑和頭腦、血肉等組成，這里最核心的競爭力就是人的大腦和心臟。其他器官相對這兩個來說重要性要拉下一個層次。一個企業也是這樣的。對外的拳頭產品是什么，從事這個拳頭產品的主要人員就是企業的核心人才。

所以，誰是你們企業的核心人才，第一要看的就是企業的性質和企業的核心競爭力及與之相關的人。例如，貴企業是一個勞動密集外貿生產型企業，則主要的核心人才肯定包含：

1、外貿業務人員：沒有他們，沒有訂單，就沒有辦法維持企業的運轉；

2、技術開發人員：沒有他們，企業沒有辦法設計滿足客戶需求的產品，特別是現在訂單越來越呈現多訂單、少批量的情況下，尤顯重要；

3、一線生產管理及技術熟練工：他們是直接導致訂單是否滿足交期的直接決定者；

4、其他輔助部門的主要負責人。

如貴企業是一個服務性企業，則核心人員范疇可確定為：

1、銷售人員，他們是企業形象的代表。在服務型企業逐步同質化的情況下，主觀的人才是最重要的，他們的執行力差異決定了企業的服務水平；

2、售后服務人員：前面銷售天花亂墜，后續服務人員兩個冷哼，就會讓客戶的好印象瞬間消失的無影無蹤；相反優秀的售后服務人員、精湛的售后服務技術是贏得回頭客的必殺技；

3、一線熟練的維修技師：他們的存在決定了企業的美譽度；

4、各部門的主要負責人；

其他的林林總總，不一而足，主要還是看企業的核心競爭力著眼點在哪！換句話說，那些人為企業帶來贏利點。

核心人才怎么管理，是一個很大的話題。概括起來說，核心部分有兩點：

1、留人首先“留心”。一方面企業的各層管理者對企業核心人才當有更加明確的傾斜政策，如企業的薪酬政策；如企業的內部晉升機制等，讓核心人才看到未

（二）核心競爭力決定核心人才

要想確定一個企業的關鍵人才、核心人才，首先要看的就是這個企業的核心競爭力是什么，核心競爭力決定了誰是核心人才。

打個比方來說，好比一個人，人是由四肢軀干、五臟六腑和頭腦、血肉等組成，這里最核心的競爭力就是人的大腦和心臟。其他器官相對這兩個來說重要性要拉下一個層次。一個企業也是這樣的。對外的拳頭產品是什么，從事這個拳頭產品的主要人員就是企業的核心人才。

所以，誰是你們企業的核心人才，第一要看的就是企業的性質和企業的核心競爭力及與之相關的人。例如，貴企業是一個勞動密集外貿生產型企業，則主要的核心人才肯定包含：

1、外貿業務人員：沒有他們，沒有訂單，就沒有辦法維持企業的運轉；

2、技術開發人員：沒有他們，企業沒有辦法設計滿足客戶需求的產品，特別是現在訂單越來越呈現多訂單、少批量的情況下，尤顯重要；

3、一線生產管理及技術熟練工：他們是直接導致訂單是否滿足交期的直接決定者；

4、其他輔助部門的主要負責人。

如貴企業是一個服務性企業，則核心人員范疇可確定為：

1、銷售人員，他們是企業形象的代表。在服務型企業逐步同質化的情況下，主觀的人才是最重要的，他們的執行力差異決定了企業的服務水平；

2、售后服務人員：前面銷售天花亂墜，后續服務人員兩個冷哼，就會讓客戶的好印象瞬間消失的無影無蹤；相反優秀的售后服務人員、精湛的售后服務技術是贏得回頭客的必殺技；

3、一線熟練的維修技師：他們的存在決定了企業的美譽度；

4、各部門的主要負責人；

其他的林林總總，不一而足，主要還是看企業的核心競爭力著眼點在哪！換句話說，那些人為企業帶來贏利點。

核心人才怎么管理，是一個很大的話題。概括起來說，核心部分有兩點：

1、留人首先“留心”。一方面企業的各層管理者對企業核心人才當有更加明確的傾斜政策，如企業的薪酬政策；如企業的內部晉升機制等，讓核心人才看到未

來，看見希望，愿意留在企業奮斗下去；另一方面，各級管理者要多與核心人才加強溝通，了解他們的需求，及時解決員工的問題，解放員工的生產力。一個人離開一個企業要么是錢少要么是心累。作為企業的管理者要多了解員工的基本情況，方能讓員工把心交給企業，真正以企業主人翁的態度從事各項工作；

2、做好人力資源規劃和人才梯隊建設。在企業內部積極貫徹以老帶新，層次分明，梯次有序，能做到及時補充各核心崗位人選。在這里需要解決的是，1）足夠的人力儲備，核心技術盡量不要掌握在一個人手里，起碼2人及以上，否則一旦該人員出現離職或其他意外，則這個企業就會捉襟見肘，陷入困頓；2）篩選人員以德為先，一個有起碼職業道德的人才會給企業帶來應有的效用。如職業道德敗壞，即使技能再好，非迫不得已絕不可用。

（三）根據工作業績貢獻與預期確定關鍵人才

一、案例需求

1、確認內部關鍵人才；

2、對關鍵人才進行規范管理。

二、通過KPI指標確定關鍵人才

關鍵性、重要性與工作業績掛鉤，與工作貢獻相關，與未來預期相關。

關鍵人才的確定，與關鍵崗位識別分不開。雖然國內關于崗位工作分析、崗位勝任能力，以及海氏評價模型、IPE評價模型可以借鑒使用。但要想使用好，必須自己建立科學合理的崗位識別指標體系。所以，歸根結底，我們必須采用KPI關鍵指標法建立起自己的關鍵崗位、關鍵人才確定的指標體系。

1、關鍵人才KPI指標體系的建立

我們常說德能勤績。德一般考察職業道德、品德修養、理念價值觀、為人處事；能主要考察個人學歷水平、專業修養；勤主指工作態度、服務意識等。我們將“績”作為識別關鍵人才的重要核心指標。關鍵人才的確認離不開對工作業績，工作業績貢獻、工作業績的未來。我將以此為基準，結合不同的人才分類進行分別確認。

1）人才分類

經營管理類、科研技術、工程施工、市場營銷、生產操作、輔助服務

2）選擇每一類型的關鍵崗位

經營管理類：高層、中層干部；

科研技術類：課題組長、科研負責人、課題主要研究人員； 工程施工類：項目經理、現場施工管理；

生產操作類：生產能手、高級技師、技師、班組長等。

3）每一類型關鍵崗位的KPI指標選擇

中層干部：管理幅度、管理影響力（對經營發展的影響力）、專業知識專業素養需求度；

比如，我們同樣是職能管理干部，有管理行政類、后勤類、財務類、人力資源、科研開發、安全生產類崗位，我們一樣可以在同類崗位中分出高下，比如通過影響力及專業素養，我們就能區分出來，行政類、后勤類屬于稍微低一些的層級，而對專業素養要求比較高、影響力比較大的崗位比如財務類、人力資源類、科研開發、安全生產類崗位就屬于較高級別的管理崗。

科研負責人：課題申報的級別、課題申報獲得的無償資助金額、SCI論文數量、專利授權數量、科研成果轉化金額；

市場銷售：市場銷售收入、銷售利潤、大客戶；

生產操作：生產產量、產品合格率。

由此可見，通過分類與KPI，我們基本上就能確認關鍵人才。

2、基本素養指標確定關鍵人才

我們必須有些基本素養指標做基礎評價，比如專業水平、畢業院校、學歷水平等。這樣一些符合高標準要求的人才可以進入關鍵人才備選。比如博士人才。

3、對公司經營發展的影響力確定關鍵人才

盤點關鍵人才，要用動態發展的眼光。比如我們準備上市，那么具備注冊會計師，與上市業務有關專業人才就會成為關鍵人才。比如我們準備做化學工藝減排工程，那么注冊化工工程師、一級建造師等將成為我們的重要需求人才，這些人才的水平直接影響我們能不能設計出符合環保要求的工程項目，設計出的項目有人能做好工程施工管理工作。比如我們準備做大數據研究，那么數據分析統計人才就會成為我們的人才。

三、關鍵人才的規范化管理

1、不同的關鍵人才分類管理；

2、建立基本的管理數據庫；

崗位名稱、姓名、性別、身份證號、最高學歷、最高學歷專業、第一學歷、第一學歷專業、入職時間、工作時間、專業職稱、專業職稱評定時間、注冊或職業資格證名稱、工作業績、工作榮譽等。

不要指望一個數據就能搞定全部關鍵人才。人才數據庫也要進行分類管理。比如我們可以建立管理干部類數據庫、學歷人才數據庫、注冊人才數據庫、正高級職稱高級職稱中級職稱數據庫等，還可以建立綜合型的關鍵人才數據庫。

3、動態管理及時更新。

（四）“戰略五行”幫你找到關鍵人才！

（原創：楊子明）

你們這個集團公司可真有意思！

集團公司要進行年度人力盤點，卻沒有給出關鍵人才的定義和崗位范圍！要進行規范化管理，卻不說出如何才是規范、如何進行管理？讓分公司自己想！ 我看，等你搞明白了這些，你也就該替代你們集團公司的人力資源負責人啦！

（呵呵！開個玩笑啦�。�

其實，各單位的關鍵人才到底是哪些？哪些人重要、哪些人不重要？這些問題可能在領導心目中和HR專業角度看可能是不同的！但隱隱約約感覺和體會到的就是：離開哪個人或缺了哪些崗位就有點轉不動啦！

是吧？

好！保持這種感覺！我們來研究一下“關鍵人才”都是哪類人？ “關鍵人才”（其實應該是關鍵崗位上的人才）主要是：

1、涉及公司生存的人才。換句話說，就是：沒有他們，公司就會沒有收入來源。

這里面需要澄清的是，好多公司總以為管錢的財務人員是關鍵人才，錯！他們只是負責理財的！他們并沒有直接創造效益！

2、涉及公司核心技術和商業機密的人才。再換個角度講，如果他們離開公司到了競爭對手那里，會把你們公司打得很慘！

3、涉及公司正常運營的支柱性人才。簡單來講，就是：離開他們，公司就會運轉不暢，甚至出現短暫的“窒息”。

看到這里，您會很奇怪：為什么我們在這個問題上總要進行反向思維呢？ 因為， “人常常是在失去的時候才會感覺到他存在的價值”！

好！現在我們就一一找出公司存在的關鍵人才：

1、涉及公司生存的人才：

這類人才主要存在于關鍵職系中，但如何確定你們公司的關鍵職系，現在不得而知！因為，不知道您所在的多元化集團企業涉及了哪些行業？您所在的分公司主營哪些業務？ 戰略五行可以幫您找出你們公司的關鍵職系：

（見圖）

戰略五行學說認為：

關鍵職系就是負責主導完成公司戰略目標指標的主要職務體系。而企業戰略一般分為科技戰略、裝備戰略、市場戰略、經濟戰略和品牌戰略五大類。

 以技術研發、軟件開發等為主的，主要強調技術戰略，因而，科

技人才就是公司首要的關鍵核心人才。

從事生產加工、OEM代工生產的，主要強調裝備戰略，因而，對于裝備制造、生產工藝、加工技術等方面有較高造詣的人才就是公司關鍵核心人才。 

 從事單純貿易、產品代理營銷的，主要強調市場戰略，因而，市

場營銷、客戶服務等方面的人才就是公司的關鍵核心人才。

從事投資金融、證券買賣等為主的，主要強調經濟戰略，因而，投融資作業、證券操作、財務運營等方面的人才就是公司的關鍵核心人才。

而從事文化推廣、媒體炒作、報刊介質等方面的，主要強調的就是品牌戰略，因而，平面制作、三維動畫、信息傳播等人才就是公司的關鍵核心人才。

2、涉及公司核心技術和商業機密的人才。

這類人才除了以上關鍵職系中的核心崗位人才外，主要是指支撐公司組織架構的各級管理人員，尤其是公司中高級管理人員，因為他們更多地涉及了公司方向性、決策性工作。

3、涉及公司正常運營的支柱性人才。

這類人才主要有3類：1）公司網絡維護、信息傳輸等“神經系統”的管控人員：比如計算機網絡工程師等。2）公司資金收發等“血液系統”的管控人員：比如財務出納人員。3）公司資產管理人員：比如庫管人員等。

找到了關鍵人才，就應該出臺相應的傾向性留才激勵措施，比如：

1、編制薪資福利體系時，要加大這些關鍵崗位人才的薪資分配系數，拉大與其他崗位人員的薪資距離，以體現他們的價值。（通常叫做崗位價值分析）

2、在做培訓教育計劃中，要對這方面人員給予重點培養，尤其是外派學習方面，給他們更多的成長機會。

3、在晉升晉級作業中，要明確這些崗位的詳細任職條件和責任權利義務，引導其他員工向他們靠攏。

4、在員工分享和職業規劃中，要對他們實施長期激勵為主、短期激勵為輔的企業效益分紅政策，要通過參股、如果形式將他們與公司牢牢綁定，以保證公司的長久生存、永續發展。

5、在人文關懷和企業文化活動中，要把他們作為關注重點，關注他們的健康、關注他們的家人、關注他們家庭發生的一切情況，為他們解除后顧之憂，使他們能夠死心塌地的跟著公司一直往前走！