（五）管理者要能夠知人善任、不拘一格任用人才

作為一家多元化的集團企業，對人才的定義肯定會有自己的標準，但作為集團下屬的分公司，因實際情況也會出現和標準有抵觸的地方，如何確定企業的關鍵人才，關鍵人才該如何管理，談點個人建議供大家參考： 二八法則：

“二八法則”適用于方方面面，300人的企業，按二八法則就會有60名骨干分子，企業要抓好這60名骨干的管理，以帶動300名員工，提高企業效率。但是關鍵人員和關鍵崗位不可能太多，在這60名中再次篩選20%，那就是12名左右。300人的企業，12名左右的關鍵人員就足夠了。

有句俗話：“人多必閑、閑必生事。”在企業管理中，人才并不是越多越好，根據企業的實際情況，企業要控制一個最佳人才數量，實現人才的最佳配備，有利于節約成本，有利于管理，否則，就會人浮于事。

選擇人才要不拘一格：

例1：一家皮革企業，富二代接班，按照他的理念和人才標準，辭退了一部分員工，其中有一名只有小學文化的師傅，一年以后，這家企業因產品質量不好，連續幾個月虧損，他父親要他趕緊請回那位小學文化的師傅，結果，人家早就被同行高薪聘請了。這位師傅雖文化不高，但經驗豐富，閉上眼睛用手摸就知道是什么毛皮的原材料，憑手感就能知道產品質量的好壞。

例2：有一位汽車廠的老師傅，沒有文憑，也沒有職稱，但就是有一手絕活，公路上跑的汽車，他只要聽發動機的聲音，就能診斷哪里出了毛病，退休以后，很多修理廠家出高薪返聘他任技術顧問。

例3：有一業務員，在公司吊兒郎當，不遵守紀律，不按時上班，老板也不管他，每年底還總是拿大獎，很多人不服氣，但也拿他沒辦法，因為公司50%的業務是他拉來的，而且就只有這一筆，他當然不用上班了。原因就只有一個，那個大客戶因一次偶然相遇在一起喝酒，認定他是鐵哥們，只要他在這家公司，那筆大業務就交給他們公司做，要是他離開，訂單就取消。老板當然不敢得罪他了。

我覺得選人才標準太多反而會束縛我們的手腳，我個人認為：人才就是合適的人在適當的位置上做出最大的效益。上面的三個例子，如果離開了那個公司那個行業，他會起不到任何作用，但給他合適的崗位，他就是奇才，可以決定企業的生死。

管理者要能夠知人善任：

企業中有些關鍵崗位的普通員工也是人才，小員工也能創造大效益，要做到人盡其才，就要能夠知人善任，還要敢于對關鍵人才委以重任。

舉一個例子：陳佳，武漢天龍黃鶴樓酒業有限公司總經理。因為有陳佳，才有黃鶴樓酒。她被譽為酒業“霸王花”，原在 瀘州老窖酒廠工作，后來被武漢誠聘，才造就了如今的黃鶴樓酒上市。

再舉一例：有一家連鎖企業，要在南方開辟市場，在企業的關鍵人物中選拔得力人才，這是一個非常重要的職位和機遇，很多人都想去。

其中有一名年輕人的管理能力和對市場的掌控能力都非常優秀，于是，老板就找他談話，希望他能擔當這一重任并在管理層會議上通報了這一決定。年輕人立即著手對南方市場進行詳細調查，經過十多天的努力，一份詳細的分析報告遞交給了老板。后來，老板擔心年輕人資歷不足，改變主意讓另一位老板 的親戚擔任。年輕人非常失望，于是選擇了離職，跟他一起走的還有十多名比較重要的員工。結果，老板的計劃沒有開始實施，而一年后，年輕人和那十多名員工一起在南方自己開了公司，而且發展不錯。老板怎樣后悔都已經晚了。

對關鍵的優秀人才委以重任，和企業同舟共濟才是最好的管理！

（六）關鍵人才與生命周期管理

我覺得把你說的關鍵人才叫做核心人才更為貼切一些，這樣也可以避免與關鍵崗位混淆。對核心人才的界定，不同的企業會有不同的標準方法。今天我推薦一種比較簡單易操作的方法，就是九宮格法，將員工按能力與績效分為9種類別，如下表，核心人才就是第1、2、3格中位置的人才。一般在企業內部占15-20%左右，他們影響企業80%左右的績效。其中第1格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。

九宮格操作其實并不復雜，關鍵是如何確定績效等級與能力等級。績效等級來源于績效評價結果，很多企業都有分ABCD幾檔，要確定績效等級并不難。不過也有一些企業的績效結果集中在高分的階段，這時就要按強制排名的方式來確定，比如前10%是高績效，后10%是低績效。能力等級的確定主要通過人才測評的方式來確定。按績效與能力等級，將員工的名字放入相應的表格當中，就形成了企業的人才地圖，從中就可以找出企業的核心人才來。

比如你現在有7個部門經理，2015年的績效考核結果是：生產經理75分，財務經理82分，人力資源經理57分，銷售經理87分，研發經理76分，行政經理72分，采購經理88分；能力測評的結果是：生產經理70分，財務經理85分，人力資源經理87分，銷售經理77分，研發經理78分，行政經理52分，采購經理75分。高中低等級劃分的標準為：高80分及以上，中60-80分，低60分及以下。這樣，這7個人的結果就可以顯示在下圖中了，從中可以看出為財務經理、研發經理、銷售經理、采購經理屬于核心人才。

核心人才是企業發展的重要支柱，核心人才隊伍的建設是企業人才管理的核心。那么如何有效管理核心人才，是企業人才管理的一個重要命題。正如一個產品有其產生、形成、發展和衰退的周期一樣，組織中的人才也有其生命周期。一般而言，人才的生命周期大致可以劃分為引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段有不同的特點，企業應當采取不同的管理策略。

引入期是指從員工加入企業之后，到逐漸適應并融入企業文化，了解并熟悉公司業務，能夠獨立承擔工作之前的這一段時間。通常指加入公司1年以內的時間，應屆畢業生指前2年的時間內。

這個時期的員工往往沖勁大、積極性高，當然部分人員也有空想表現，對企業的制度、文化等有不適應的地方，因此存在人員流動率高等問題。這一階段企業應多發掘員工特點，有針對性的進行培訓和引導。在工作中要注意保護員工熱情，讓他們接觸一些公司內的高手，使之明白“天外有天”的道理，盡可能在這個階段把他們的行為納入企業規范。

2、發展期

發展期是指員工從能獨立承擔工作開始，業務知識、技能和經驗得到較大的提升，主要表現為：一是縱向上獲得崗位晉升和提拔，從專業崗位走上管理崗位；二是橫向上知識與技能得到拓寬，成為多面手。這一階段通常指加入公司3-5年內的時間。

員工在這個時期，經過工作實踐和鍛煉與磨礪，有能力的員工漸漸浮出水面。希望做出成績，希望得到提升也是他們的心愿，這時也會產生新老員工的矛盾與沖突，企業這時主要任務是提供學習與鍛煉機會來培養人才、留住人才，把其中確實有能力的員工放在重要崗位上，并努力降低內耗、促進團結。

3、成熟期

成熟期是指員工從基層崗位走向中高層管理，或者由多面手成為專家。這一階段通常指加入公司5-10內的時間。

經過前一段時間的考驗，有能力的人才脫穎而出，逐步走上管理崗位和專家崗位。這個時期的人才業務能力強，經驗豐富，創新能力也是最強的，但也容易產生驕傲自滿的心態。企業應賦予更大的責任和更有挑戰性的工作，給予更多的發展空間與機會，拉長其職業發展空間，避免“天花板效應”，并且還要給予愿景激勵，倡導憂患意識，激發他們的創業精神。同時，企業也要轉變觀念，不斷提高人才待遇，注重對他們的長期激勵（如股權激勵、合伙人制度等），讓他們共享企業發展成果。特別要留心一些核心員工的思想動態，盡量采取有針對性的措施進行挽留。

這一階段通常指加入公司10年以上的時間。經歷了成熟期之后，人才的發展可能有兩種趨勢，一是進入衰退期，另一種是保持持續發展，進入持續發展期。有的員工由于長時間從事一項工作，會表現為滿足現狀，不思進取，學習能力和創新能力下降，企業這時應制定員工再培訓計劃，重新煥發他們的斗志， 并分別給予崗位調整置換。也有部分人才仍保持持續的成長性，具有很強的學習能力、創新能力和對企業的忠誠度。這種人才是非常稀缺的，他們往往是企業未來的棟梁，企業應當把他們列為重點培養對象，給予進一步發展的空間與機會。 在四個發展階段中，發展期與成熟期是最為關鍵的階段，對企業產生最重要的影響。

在發展期，如果員工離職，對企業和員工而言是雙輸。一方面，員工經過了幾年的學習和鍛煉，工作能力和經驗都得到了較大的提升，但尚存在需要進一步提升的空間，這個時候如果離開公司，原有的經驗積累將得不到利用。另一方面，企業花時間和精力，給平臺和機會對員工進行了幾年的培養發展，到快要產生貢獻的時候，員工卻離開了，這是一筆很大的損失。所以這一階段要盡量避免員工離職。而到了成熟期，員工的能力、經驗尤其是創造力均達到頂點，這時候他們對企業的貢獻度最大，也是企業的頂梁柱。

總的來說，企業在核心人才全生命周期管理中，主要的努力方向是：縮短人才的引入期，合理引導發展期，盡量延長成熟期，努力控制衰退期并使其轉入持續發展期，使人才的生命周期與企業的發展周期相適應、相匹配。

作者介紹：

人才管理磚家。具有處女座特征的獅子座，有情懷的現實主義者，無辣不歡的吃貨，60后的思想、70后的氣質、80后的個性、90后的心態，團結緊張、嚴肅活潑。服務于國內領先的人才測評咨詢公司——諾姆四達，任集團合伙人、華南區顧問總監。中南大學MBA、高級人力資源管理師、管理咨詢師、企業培訓師、注冊安全工程師，10余年大型企業人力資源管理實踐與咨詢經驗。專注勝任力模型構建與應用、人才選拔與評價、人才培養與發展、領導力提升的

實踐與研究。為人社部全國人才流動中心人才評價技術高級培訓班特約講師、廣東省國資委特聘面試評委。出版個人專著《破譯人才密碼》一書。

（七）如何定義關鍵人才

在進行人力盤點時，確認公司內部的關鍵人才，那就要對關鍵人才進行定義，再運用九宮格對關鍵人才進行篩選。

一、 關鍵人才的相關定義

1、 關鍵崗位員工（針對崗位）

是指在經營、管理、技術、生產、銷售等方面對企業生存和發展起決定性作用的員工，其崗位的可替代性差，且產生績效可能對企業產生深遠影響的員工。一般包括經營班子、中層經理和其他關鍵崗位（我司主要為核心重要技術崗位），根據企業核心價值與關鍵業務流程，結合組織架構圖、崗位說明書，確定企業關鍵崗位，最終由管理層綜合評審形成企業關鍵崗位層級圖。

2、 骨干員工（針對人員）

是指掌握核心業務、控制關鍵資源或擁有部份人力資源的管理權并對部份項目或業務有決策權,個人業績出色或能激勵他人創造業績并能體現組織核心競爭力，對公司長期穩定發展將起到重大支撐作用，是公司的核心員工。

3、 關鍵人才

②代表暫代關鍵崗位員工：目前任職關鍵崗位，但其素質或能力離崗位要求有差距，不能完全勝任。

③代表后備骨干員工：目前沒有擔任關鍵崗位，但其素質/能力完全可經勝任者。

二、 人才盤點九宮格

1、 定義

1） 九宮格主要是對業績、能力、潛力三項核心結果進行展現；

2） 業績+能力=績效，績效+潛力=關鍵人才；

3） 能力，可以通過360度評估對態度、能力指標的進行考核；同時通過敬業度調查對其行為進行評價。

4） 績效，是員工過去的表現；績效的確定，可以根據企業的實際情況進行確定，可通過業績+能力來確定績效等級，也可直接通過業績

評估來確定績效等級；

5） 潛力，其評估就是著眼于未來的發展；通過勝任力評估（勝任力模型、人才測評—心理測驗），來發現員工的潛能；

2、 九宮格的位置

根據人才在九宮格位置將人才列入相應繼任者名單中并制定相應的個人發展計劃，列入公司的員工培養計劃中；對未能列入繼任者名單中的，制定個人改進計劃，以促進業績或能力的提高。

3、 1-3年的人才戰略，以提升人員績效為主，可將業績和能力作為

九宮格橫縱坐標；

4、 3年以上的人才戰略，以發現潛力人員為主，可將績效和潛力作

為九宮格橫縱坐標；

5、 九宮格示意圖，如下：

（八）關鍵人才的定位，必須與企業結合實際

什么是人才？市場定位也不是很準確，企業的發展不同，

所需求的人才也是不同

的，還是結合企業的實際，才能衡量人才的標準。按照傳統的思維是，有文化、有技術的人，或許就是人才，有文化的人能說能寫，有技術的人能解決技術上的問題，從而確保生產的正常性。而企業的關鍵人才，就是企業的核心部門重要崗位，包括技術人員、管理人員。現代社會市場經濟體系，很多理念都與傳統的觀念與思維發生很大的變化，現在有文化的人、有技術的人，不一定是人才，關鍵的是是否放在了適合的崗位，其文化與技術是否能創造他本身的價值，是否為企業創造了價值。當然，這種貢獻價值必須符合企業與社會需求，那么貢獻價值越大的人才越是不可多得的人才，這是我個的觀點。

一、關鍵人才的定位

關鍵人才的定位，只有在特定的適應某個企業、某種環境、某個職位、某種文化的人----才是人才，也就是說，人才是帶標簽的，不要自己覺得拿到了什么學位，有了一段什么經歷或取得了一些成就，就認定自己是個人才，沒有放在適合的環境中，也許就是個廢人，一文不值。在A單位是人才的，到同一類型的B單位未必就是人才。崗位不同，要求不同，人才的標準也就不同，判斷一個人是不是人才不能夠一刀切。

現在很多用人單位越來越注重個人的學歷，有的企業甚至已經做到：“對研究生敞開門，對本科生開扇門，對專科生關著門，對高中生怎么敲也不開門”，而一些部門和單位也喜歡拿文憑來充門面，說自己部門的平均學歷有多高，研究生有幾何，甚至看門的都是本科畢業，然后沾沾自喜于本單位的素質。這些高學歷的人，是否真的給你創造了業績，市場經濟是用數據說話，用財富數據來衡量你的能力。

二、適合企業，能創造高效益的人，就是人才

對于人才的衡量標準，個人認為人才是通過他/她所能帶來的價值和貢獻大小來判定或衡量的，就像她們評定一個項目時，會用投入產出表來進行分析與決策一樣。但職位、薪酬、經驗不是判斷人才的絕對標準，只能說在大多數情況下，職位高、薪酬高、經驗豐富能夠相對反映出一個人的價值，因為大多數公司的薪酬支付是理性的和市場化的，

因此，在某種程度上， 職位高與薪酬高是個人的市場價值的表現。

HR在招聘員工時, 會通過一系列招聘的程序對應聘者的“硬件”和“軟

件”進行篩選、審核、評定來初步判斷他/她是否是符合她們的崗位要求的人才，但最全面的考察還需要看她/他在工作工作中的表現。不同的崗位會有不同的“硬件”需求，但能否適合公司的發展，除了滿足相關的“硬件”要求之外，“軟件”水平也要到位，她們需要的是融合公司文化、工作高度負責、能夠解決問題、為企業帶來“產出”（效能）的人才。

是不是人才，關鍵是看你把他放在什么位置上，讓他去做什么事，只要他在這個位置上能夠做好，能做出成績來，他就是人才。如果不行，即使他是碩士、博士，他也不是人才。人才不能僅以學歷論，有些工作，即使你讓博士去做，恐怕他也做不出來，而積有多年操作經驗的高中生卻可能有此能耐，所謂尺有所短，寸有所長，就是這個道理。

不同企業對人才要求也是不盡相同，但總體來說，都是喜歡高素質的人員，須符合市場化綜合體現，如忠誠、敬業、職業德道素質高、合作開放、學習、創新、自信樂觀、責任感、自律、理性和執著追求。

（九）人才梯隊建設

想要確定公司的關鍵人才，就要先了解公司的主營業務，核心技術在哪里，要提高公司的決策、管理參與度。

一、核心部門

每個公司都有自己的核心部門，貿易類的公司核心部門就是銷售部，銷售部掌握著客戶資源，有客戶就有效益。生產型的企業，技術部門就是核心，控制著生產技術，控制著產量，生產效率，也就是公司的命脈。IT行業、設計公司的核心部門就是研發部門，只有他們設計、研發出的產品，才是公司效益的源泉。公司的關鍵人才就在這核心部門，與核心部門的負責人多溝通，多了解核心部門的工作，了解每個員工的工作情況，就能知道誰是關鍵人才。

二、日常考核

做為HR，不能只關注本專業的事，HR的工作關系到公司運營的所有崗位，對各崗位雖做不到精通，但都要了解，掌握一些，這樣才能對各個崗位做出正確的考核、評價。對于公司的核心部門也是一樣，要先對核心崗位有所了解，才知道怎么去考核。

1、崗位勝任能力

對核心崗位所具備的勝任能力進行評估，確定崗位的重要程度，了解哪些員工能夠勝任該崗位，哪些員工更優秀，并關注更優秀的員工。評估的數據要盡可能的量化，避免主觀臆斷。評估過程要注意與員工、與部門領導、與公司高層間持續的溝通，以保證對員工評價的正確，評估方向的準確。發現偏差，或者外部條件的改變，及時調整崗位勝任能力的評估因素。

2、考核數據積累

要注意考核數據的積累、統計、保存，員工所有的工作記錄都將是他們晉升、降級的依據，有這些數據可以做到獎懲分明，避免勞動糾紛， 保證績效考核的公平、公正。關鍵人才的選拔也需要基礎的考核數據支持。

三、二八法則

二八法則在很多地方都適用，這里也一樣，80%的業績是由20%的人創造的，核心部門也存在這樣的法則，所以，有了考核數據為依據，你只需將結果拿來排序，并關注前20%的人員，這就是你要找的關鍵人才。

四、人才梯隊建設

鎖定目標后，你需要對關鍵人才進行選拔、培養、管理。

1、選拔

從你的目標人群中，選拔可培養的關鍵人才，了解他們的想法，他們的職業生涯規劃，是否與公司的愿景相近，是否可以列入培養目標。

2、培養

對選中的關鍵人才進行培養，根據他們的專業，職業生涯規劃，未來的發展方向，規劃目標，找出差距，并制定實施方案，通過什么方法來實現規劃的目標。公司也要制定一個關鍵人才培養計劃，與員工的個人規劃結合，共同完成關鍵人才的培養。

3、管理

要關注關鍵人才的在崗表現情況，公司定期提供空缺職位，讓關鍵人才進行試崗，并進行試崗考核，對培養方法進行驗證，發現問題及時調整，也要及時發現關鍵人才存在的問題，進行調整或調換。

（十）培養關鍵人才的管理能力

近期剛好學習了任衛紅教練的“如何用核心員工策略來管理團隊“的課程和一家國內知名管理咨詢公司的核心人才確定的案例，正好其中核心員工跟案例中的關鍵人才吻合，所以來分享下我的學習后心得。

案例描述：

背景：一家多元化集團企業下面的分公司，大概有300多人，要確認公司內部的關鍵人才并對其進行規范管理。

訴求：如何界定企業的關鍵人才？如何對其進行管理？

一、如何界定企業的關鍵人才？

一提到人就會聯想到崗位，所以先介紹下關鍵崗位，是否是關鍵崗位？如果是關鍵崗位，又是否復核關鍵崗位的勝任力要求？分解為兩個小問題：

1.如何界定關鍵崗位？

理論知識：關鍵崗位（核心崗位），主要從崗位的重要性和不可替代性角度而言。

首先是從崗位的重要性，對公司經營決策的影響度（管理咨詢公司影響判斷分為以下三層來判斷，公司層、部門層和崗位層）、對公司戰略目標實現的影響度（企業戰略目標分解的關鍵因素影響度）、對公司業務和內部運作流程的影響度來評判。

其次是崗位的不可替代性，主要從崗位具備的知識技能的要求、培訓周期、專業技能的獨特性三個緯度進行判斷。以下是正略鈞策管理咨詢實踐經驗和判斷依據：

——崗位所要求的專業知識技能的多樣性、相關工作經驗和工作的獨立程度，一般分為三個層級：知識技能要求全面，工作獨立性強；通用的知識技能要求，需一定的崗位、部門協調配合；單一的知識技能要求，主要接受上級指派和檢查。

——從初入職人員到勝任該崗位所要求的培訓周期，長短期的劃分主要是為了考慮企業對崗位進行替代時需要投入的培育成本。具體的判定標準可以結合行業特征、企業的發展階段進行劃分，一般以3個月為限，3個月內的為短期，超過3個月為長期；

——該崗位所要求專業技能的獨特性，即崗位所處的崗位序列，可分為常規性崗位和特殊性崗位，以結合目前全國和區域性勞動力市場的供求狀況進行分析。

基于上述三個界定標準，他們把企業內部所有崗位的可替代性分為高、中、低三個層級。

結合案例實際：結合以上理論，個人認為案例中的多元化集團分公司，應該從分公司的重點業務單元來劃分，先選出公司的重點業務單元，在從重點業務完成影響程度里挑出重點部門，再從重點部門內部門功能事先影響度中挑選重點崗位。

2.是否符合關鍵崗位的勝任力要求？

通過人才測評工具、和績效考核成績去測評現有崗位人員的能力水平，是否符合關鍵崗位的勝任力模型。主要考核員工業績表現（日常業績表現和突出業績表現）/崗位職責履行情況、知識技能儲備（崗位專業技能和相關工作經驗、學歷和職稱等級）和對企業的忠誠度（公司年資、對公司文化的融入度和接受度、對公司經營理念的認同度）、個人品質（以身作則、誠實正直、敬業愛崗）、個人意愿度（學習意愿度和行動執行意愿度）等方面來進行評估分析。 簡單來說，關鍵人才就是那種職業發展愿望強烈、在公司核心崗位上任職的、比較難”獲取“和”培養“的、相對容易“流失“，有自己個性化的特殊需求的人才。

二、核心人員如何管理？

對企業核心人才應該重點配置資源、時間和精力打造和培養其企業向心力和凝聚力，使他們成為公司發展的核心”動力源”。具體如下：

1.重點宣傳和引導其個人跟公司發展愿景相吻合和匹配之處；

2.為他們制定針對性的職業發展規劃，同時提供特殊的引導和專項性培訓；

3.針對他們的特性和需求，制定適應的人才調配方案。

4.制定長期的激勵等吸引方案，提供特殊的薪酬福利；

5.了解他們的特質和現狀，定期的“個性化”關懷和尊重，解決他們的日常的實際需求細節問題，增強他們的企業歸屬感和向心力；

6.滿足他們個性化的需要，充分發揮和利用他們的專長。

7.針對有管理潛力的核心人才，重點培養他們的管理能力，建立一種核心人才的管理機制，通過他們來建立和復制核心人才。具體針對銷售型的企業，建議采用顧教練的“核心團隊”管理策略來管理。我來做下“搬運工”，思路概要分析如下：

（1） 核心員工”策略管理團隊的本質

① 對核心團隊及團隊負責人：重點配置資源、時間和精力打造核心團隊和團隊負責人，使他們成為“火種”。

② 層層復制：用同樣的方法打造各自的團隊。

③ 推動整個團隊績效提升：團隊負責人和團隊中強類的人，攜手退工部門績效的提升，同時提升領導的能力。

（2）用“核心員工”策略管理團隊的六步法：1）評估團隊——2）選團隊負責人——3）定規則——4）培養團隊負責人——5）建檔和1對1定期溝通——6）方法復制；

重點提下2）至5）：

2） 選團隊負責人：

n 專業能力和經驗：

n 服務團隊意識及培養人才意識：

n 以身作則：

n 誠實正直：

（新人的考察，需要通過面試相應的環節和問題，及核心職位背景調查必不可少。）

3)設定規則：

① 公司期望我們的團隊是什么樣的？

② 我們團隊的現狀是什么樣的？

③ 差距在哪里？

④ 我們需要做些什么彌補差距？

⑤ 為了做到這些，我們需要一些什么規則？

⑥ 團隊中，個人的責任是什么？

六問定好規則，一定要清晰地溝通，確保大家都達成了共識去遵守。

4）培養團隊負責人：從企業對該職業的要求和員工個人的特長及需求角度出發，制定量身定制培養計劃；

5）建立檔案，1對1定期溝通

按照以下順序和內容溝通建檔：本期的目標任務——本期的行動步驟——本期需要和獲得資源支持——本期個人成長——本期面談時間——上司簽名——下屬簽名——下期面談時間

（十一）關鍵人才確定有方法，唯才管理更尊重

多元化集團企業下屬300多人的分公司，人力盤點確認關鍵人才并進規范管理。從未梳理過、也不知咱管理？問：咱確定、咱管理？

概括關鍵人才及特點

關鍵人才往往與企業所處行業、經營性質、所處階段有密切關系，與戰略規劃實施導向有關。因行業不同、企業不同、類型不同、階段不同而不同或有所側重。關鍵人才還會隨企業戰略全局、發展遠景以及企業基礎問題的解決與調整而調整。會隨企業的營銷戰略、技術開發戰略、人才戰略的調整而調整。還是企業戰略規劃“短、中、遠”各階段目標實現不可或缺的人才。

企業關鍵人才應具有什么樣的特征和基本屬性等，詳見“企業人才：啥是關鍵人才？”一文http://www.hrloo.com/lrz/13764370.html

找尋與確定要以企業實際需要為主導，以適宜、適應為原則，并圍繞企業生產經營目標、發展戰略的實施和企業階段目標而確定。因地制宜地圍繞企業生存、發展、生產經營任務與戰略目標的實現，再結合運用一些方式方法來找尋和確定各自企業的關鍵人才。

尋找與確定關鍵人才

結合企業實際若還有疑慮，還可從以下幾個方面進行梳理、查找和確定。

（一）找尋關鍵人才的原則與必要條件：要有良好的人品和職操，并有創造性思維。堅持“關系企業生產經營效率和經濟效益，生存與發展、生產經營與戰略目標的實現，甚至是生死在存亡的人才；是企業核心競爭力和能提高市場占有率、競爭力的人才”就是企業關鍵人才這一原則。

（二）找關鍵人才的出發點：崗位契合，適合企業需求、適宜公司發展與戰略規劃實現，能為我所用，能發揮作用，與企業價值理念、理想同步或趨同，最好還能與企業文化共融共通。

（三）關鍵人才有那些類型：如管理類、人資類，學術類、工程技術類、專業技能類、復合型人才類。細分還可分為：管理、技術、營銷、人事、業務、財務、行政„„等等。

另外，關鍵人才還是企業生產經營與發展領域有所專長的人才。

（四）找的基本思路、方法與途徑：結合企業所處行業、經營性質、不同階段，根據企業各階段目標、運營發展及戰略的實現去尋找關鍵人才。 結合以上，可參考以下思路。

1.部門法。企業關鍵部門里就有關鍵人才。可對應部門及崗位去尋找和加以確定：管理層，人資、生產、技術攻關與科研、銷售、財務等部門的關鍵崗位。如營銷產品的企業的銷售部、企劃與市場部、業務部等業績與能力都很強的人才。

2.業績效益法。從人才在企業里創造的業績、價值與效益的角度去找：從企業20%人才創造80%的效益的角度去找。因關鍵人才也有階段性、時效和動態性，要結合企業發展周期，分階段地用績效考核工具或用綜合評定模式考核得出。

3.評價法。結合績效工具、方法，若有必要，且物力、人力跟得上，時間也充裕，可以制定“關鍵人才”判方案、形成關鍵人才“評價計分體系”。條件不成熟，可以根據績效工具、方法，依據工作成果與取得業績這個主要指標，評定工作能力與績效得出。

從能為企業所用、為企業創造價值，能為企業生存、經營、發展起到關鍵作用，能提高企業市場占有率和競爭力的德才兼備的高素質人才中加以評定。適當參考人才的技能等級、資格證書、職稱和學歷學位來確定（只是參考）。

4.動態發展法。關鍵人才還要結合企業近、中、遠目標的實現和戰略規劃的實施來找尋和加以確定。

5.生態法。從企業生存發展的生態鏈中去尋找和加以確定。

以上是主要的尋找與確定方法。用得最多的是前兩種，有的企業已經形成第3種確定模式。

（五）關鍵人才找尋與確定的注意點。

1.關鍵人才尋找與判定，切忌一刀切。不以學歷論關鍵、不以資歷論關鍵、不完全以經驗論關鍵。關鍵論：該人才在本企業的工作能力與績效、影響力與價值。

如有技能等級證書就認為是關鍵人才。而不論在崗位上創造了多少價值、為企業創造了多少效益，是否關系公司生存與發展„„同理，業績好的關鍵人才也不一定是高學歷、或有從業資格證，甚至是從業經驗豐富。

2.注意關鍵人才的業績具有延遲性，有的崗位關鍵人才，見效周期長，甚至是隱性的；典型如高精端、高技術行業領域的專家人才，他需要經驗的積累和一定的時間與空間。隱性的如管理人才、服務人才。

3.尋找和確定關鍵人才還要有前瞻性。這要根據企業所處行業和行業發展新動態、新成果，國際動態、國家產業政策，競爭對手發展情況來加以判定。如原來的實體電商，發展到網絡商城，現在向微商、網絡+方向發展，為此找關鍵人才還要有前瞻性。

4.關鍵人才同樣要把好德才關。有才無德之類的人才，在關鍵崗位成為關鍵人才一旦出點紕漏，危害性、破壞性更大，為此德與職操不過關的，可排除在關鍵人才以外，甚至是慎用。

關鍵人才的管理

關鍵人才的重要性決定了，必須對關鍵人才進行職業規劃與引導，樹立同企業追求趨同的理想，并提供平臺助力實現。還需從人文關懷、企業文化、價值理念等方面加以疏導與管控，力爭皆為企業所用，因良禽擇良木而棲。堅持 “萬變不離其宗”的人才管理原則，主要從精神與物質兩方面進行，具體可從以下幾個方面、有針性的加強關鍵人才的管理。

（一）關鍵人才要惟才是用，要放在關鍵崗位上：不要因使用不當造成不必要的浪費，這是對關鍵人才的不尊重，還會導致企業人力資源成本無形的增加。

（二）不要一把抓，適合的才是最好的。關鍵人才同樣要堅持崗位匹配原則，以能為企業創造價值、創造財富與效益為前提，并對崗位勝任能力進行分析與把控。

（三）為他們做好專業的職業規劃：設計好成長與晉升通道，引導同企業共成長、共發展。

（四）提供廣闊的成長與發展平臺：甚至建議企業提供智能與必要的財力支持，提供關鍵人才實現個人價值、理想與抱負的必須平臺。

（五）建立關鍵人才獎勵、激勵、績效機制和約束機制，不要為他人做“嫁衣”。

（六）建關鍵人才庫。建立關鍵人才發現、培育、使用、留用以及儲備機制，逐步建立關鍵人才梯隊，并讓其發揮傳幫帶作用。

（七）力所能及地改善工作和生活環境。

（八）分類把控，關懷、尊重為上，物質精神緊跟上：是人才有的人就不只是有才氣，有可能還有點傲氣、小脾氣，甚至多少有兩顆刺，要注意引導與管控，疏導情緒為企所用。就是精神與物質都要適合時宜地跟上。在條件允許、公司認同的條件下，控制好“產出比”，提高關鍵人才在企業存在感的同時，不但干得爽、錢還到位，使其在企業持續發光發熱、發亮，長久地企業安心工作和安居樂業。

（九）關鍵人才流轉有序，堅持能上能下原則。

（十）根據企業需要，結合企業對人才建設與管理綱要或規劃，可制定關鍵人才短、中、長三期管理規劃。