關于未來：阿里要保持冷靜思考，我們IPO到底值多少?

問：馬云最讓人驚奇的是，你之前說過的很多理想或者趨勢未來，當時沒有人信，內外部都不信，但結果都顯示了。你怎么比別人看到那么遠?當所有人都不信的情況下，又怎么做到?也許你今天講的還有人不信，那明天或后天可以想象的場景是什么?

馬云：第一：客觀來講，我有很多沒實現沒成功的想法，也有胡想的，對吧?但是有幾個運氣比較好。我自己覺得，我可能花在對未來思考的時間上，遠遠超過對昨天的時間。這個我覺得可能我跟別人不一樣，我老是在思考未來會發生什么事情，而且我是積極樂觀地去思考未來會發生什么事情。甚至我看到未來有個麻煩會發生，我都會積極樂觀地想，你要把這個問題解決掉了，就有機會了。我總體是很樂觀的。

對阿里你會發現，每次即使說將來有個大災難，我都是覺得，咱們把這個東西這樣來對待：首先要發現災難，然后用各種方法解決這個災難。而絕大部分人不大會去看未來，即使看到未來后，如果發現悲哀了他就會真的被動，或看到喜悅他就盲目了。但我們發現悲哀以后，團隊總是能夠找到一個不同的方法去解決。第二：我覺得這是我的愛好，但有一天我相信因為這個愛好，我會擔憂我出錯，就像你押寶了三個都是對的，第四個剛好就錯了，不能隨便押。

問：那再過5年后，再有年輕企業家向你請教，讓你談談未來建議的時候，你是不是也像現在這樣?

馬云：你讓我談談未來，我會談一些人生的態度、人生的規律，但不會談到你的行業、企業。汽車未來怎么發展?我哪兒知道?但這里有規律。所以這是我個人的愛好。

問：今天能說的阿里的未來會是什么?你覺得今天說人們會相信嗎?

馬云：今天阿里的未來無數人的暢想比我們更多。有人說阿里巴巴會變得怎么樣，有人說阿里的金融會怎么樣，這個時候阿里是不需要去談未來，踏踏實實，沒有人談未來的時候我們談未來，大家都談未來的時候你就回到今天吧。我們今天得把自己定好的，因為人是很容易倒。你說今天阿里金融還需要再去講未來嗎?還是阿里巴巴、淘寶要講未來?或者我們的物流要講未來?別講未來，他媽把今天干好了。因為現在這種情況，大家都對你講未來，你還要再講未來，你就要飄起來，你不沉。所以這是太極和陰陽配合的程度。

問：你對阿里巴巴上市有什么期待嗎?它未來會不會成為全球最大市值公司?

馬云：不可能。第一阿里巴巴曾經有過上市的光芒，股票漲了那么多倍，兩三天內，你別以為這是真的，股票后來掉到這幾塊，你也別以為是假的。有一天假設我們真成為了中國最大的，或者比全世界很多公司都大的，也別以為你真那么大。年輕的時候我很在乎別人看我，到我這個年齡的時候要在乎自己怎么看自己。阿里巴巴要保持很冷靜的思考，我們到底值多少，我們到底是誰，我們到底是哪里來。所以公司有一天我相信過個多大的市值，并不會讓我意外，當股票又狂瀉，我也不會吃驚。阿里巴巴集團是一個結過婚也離過婚的，我們明白什么是婚姻，我們下過市，我們今天并不覺得上市對我們來說是個蜜月，你不要把婚姻天天當蜜月，那你受不了，生活就是這個樣子。

問：如果有人問馬云阿里1001個失敗的故事或啟發，有什么可以說的?

馬云：以前我想寫這本書，后來我覺得我不適合寫。我寫這本書我還是會不客觀的，我會美化自己，而且很多錯誤不愿意承認，總會說把它圓回來，一定會圓回來的，這100%。這個故事應該由別人去寫，由別人去采訪，由他們去講。因為我自己來講，我一定會圓回來。我覺得人啊，一定會走到本能。阿里巴巴其實我們不只1001個錯誤，我們看到這是個錯誤，連理的時間都沒有。但我讓這些錯誤最終變成公司成長的營養和肥料，而不是負擔。

名人勵志訪談錄：王健林在中歐管理學院訪談錄

——做企業一要長期，二要穩定

“不唯書、不唯上、不唯洋”

問：我來自一家跨國企業，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關系，軍人出身背景和萬達文化的關聯性是怎樣的?

王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關系?回答是“Yes”。不是每個軍人轉業都能成功，但很多成功企業家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業的董事長、首席執行官和總裁級別的5000多人做過分析，發現超過30%來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。

成功最重要就兩點，一是創新，要敢于創新;二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。

我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。

問：我是來自中歐商學院MBA2013級的學生，您說萬達有一個核心管控系統，包括對每個節點的控制，有什么延遲都會及時反應，不行就換人，這些都是萬達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的?

王健林：想當成功企業家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執行力，大家千萬不要把它當成教材來學習。

萬達的成功模式也許適合同行業、同樣千億級別的企業，但小企業、創業型企業完全不一樣，行業也不一樣，一定要琢磨、創造最適合自己發展的模式。所以我經常講，千萬別信那些成功學書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

鞋子舒不舒服只有腳知道

問：我來自一家移動互聯網公司，我相信萬達的股權結構對于萬達保持超強執行力是有幫助的，對于剛創立的企業，這方面您有何建議?

王健林：股權和現代企業制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業好，還是完全職業經理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業，舉個例子，美國AMC連續虧損多年，我們進去當年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關心這個企業。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態來干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業經理人的毛病是不愿意關心企業長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。

職業經理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業是家族企業，歐洲有很多企業是家族企業，也就是說家族企業、大股東企業、職業經理人的企業，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

萬達進軍國際的三大戰略思考

問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達未來總收入的30%來自海外?中國企業要走出去，目前看有聯想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量?

王健林：萬達的目標是未來20%—30%收入來自海外。跨國經營是企業做到相當規模時的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。

從戰略角度來思考，萬達國際化有以下幾個方面的原因：

第一、實現長遠戰略目標的需要。現在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業”。萬達的口號是經過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業比較困難，我們就老老實實做人;為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達有了一點錢，對企業文化進行提升，口號是“共創財富，公益社會”。后來企業規模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業”，國際萬達一定是國際化的，百年企業一定是常青的，為了實現我們宏偉的目標，必須國際化。

第二，分散風險的需要。國際化可以分散風險，特別民營企業更需要國際化。

第三，收入增長的需要。靠國際化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業，我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業在進入世界500強財富排榜前沒發生一次并購?沒有!

問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業模式在國內的小城鎮是不是能做得通?如果您走出去，在國外有政策風險，還有政治上的風險，能不能走得順?

王健林：其實，萬達的商業模式小城鎮照樣可以做，現在已經在一些縣城做。萬達廣場分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發展呢?

關于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產的模式克隆到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，為什么?因為購物中心在國外已經高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會規定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。

萬達到國外發展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達業務有相關性，業務不相關的不并購。國際化不是意味著不動產的國際化，是企業戰略、企業文化或者說企業發展的國際化。現在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢?所以，萬達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嗎?

長期+穩定，是20多年的做企業法寶

問：我們公司是一家做節能與新能源汽車的民營企業。

企業內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業的呢?

王健林：做企業，內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達為什么能做到?這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢?就是靠創新商業模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產生很大影響力。現在，在很多企業還在猶豫要不要做不動產的時候，我們已經進入到文化、旅游領域，并進行跨國發展。

另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發，沒有消防許可絕對不能開業。我們為什么一定要成立自己的設計院呢?目前萬達有商業設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業、消防的規范，在設計過程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規范都不一樣，掌握好它的規范條件，設計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。

問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業地產的模式，當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音?那時，您有糾結過嗎?

王健林：這么多年，萬達的第一次轉型就是跨區域發展。1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規定。怎么辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉型是從住宅向不動產，第三次轉型向文化旅游轉，最近正在做的是第四次轉型，即實現國際化，成為全球一流的跨國企業。

第二次轉型中，有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業地產?一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業地產前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢?我就給他們講一條，不動產是長期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。

其實，那時我還沒有意識到中國城鎮化的完成和終結問題，現在看來，更有這個風險了，現在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業還會存在，但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長期、穩定的現金流，這是企業要做長必須想的。

我勸任何一個做企業的人都要牢記兩句話，一是長期，二是穩定。這是做企業的法寶。

過程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創新也好，創業也好，堅持精神非常重要。